，属于潜力市场。”刘好仃补充，“虽然波动大，但容量也大。”
“那非洲和南美呢？”另一个同事问。
“这个，分歧就大了。”阿芳翻了翻大家的草稿，“有人觉得是潜力市场，有人觉得是新兴市场，还有人觉得暂时不考虑。”
“那就得看咱们的资源和目标。”刘好仃说，“我们不能一口吃成个胖子，得分清楚，哪些是重点，哪些是试点。”
“那咱们怎么定？”有人问。
“我建议，先定个初步分类。”刘好仃拿起笔，“欧洲是核心，东南亚是潜力，非洲和南美是新兴。然后，再按消费能力、政策变化、客户反馈这些维度往下细分。”
“听起来可行。”阿芳点头。
“那就这么定。”刘好仃拍了拍手，“接下来，咱们就得给每个子市场，定策略。”
“资源怎么分配？”有人问。
“这又是个难题。”刘好仃笑着摇头，“核心市场要稳住，潜力市场要拓展，新兴市场要试探。”
“那投入比例呢？”
“核心市场占五成，潜力市场三成，新兴市场两成。”刘好仃说，“但不是一刀切，要根据实际情况调整。”
“比如？”阿芳问。
“比如，某个潜力市场突然政策利好，咱们就得加码；某个新兴市场出现意外机会，咱们也可以临时调整。”
“那咱们怎么知道这些变化？”有人提出关键问题。
“这得靠咱们的驻外人员和本地代理。”刘好仃说，“他们是最了解当地情况的，咱们得加强沟通。”
“那得安排人联系他们。”阿芳说。
“对，回头你来牵头。”刘好仃点头，“咱们不能光靠数据，还得靠人。”
“明白了。”
会议室里气氛再次活跃起来，大家开始根据细分市场，制定各自的策略。有人负责核心市场的客户维护，有人负责潜力市场的推广计划，还有人开始研究新兴市场的文化差异。
“我发现个事。”阿芳突然说，“非洲那边，有些国家对环保产品特别敏感，咱们的产品如果能打环保牌，可能更容易被接受。”
“好点子。”刘好仃点头，“那咱们的包装、宣传，就得突出环保。”
“那是不是得改产品说明？”有人问。
“可以先在试点市场试试。”刘好仃说，“小范围改，效果好再全面推。”
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“明白。”
时间过得飞快，转眼到了傍晚。会议室里依